Vamos a hablar de los planes de sucesión y de cómo deberían prepararse las empresas para afrontar el relevo de sus directivos.
¿Qué es la sucesión?
La Real Academia de la Lengua Española, define la palabra sucesión como la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos”. Por tanto, podremos afirmar que:
"La sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es planificado y organizado con orden y método."
Si se dedica el tiempo suficiente a preparar un plan de sucesión adecuado, la empresa podrá estar preparada en cualquier momento para llevar a cabo el proceso y tomar una de las decisiones más importantes elegir a quién será el líder de la organización.
El mejor curso de acción para llevar a cabo el proceso de sucesión dependerá de cada empresa y sus circunstancias particulares, sin embargo hay condiciones que de existir en la organización tienden a facilitar el proceso de sucesión, como son:
- Que la empresa haya consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.
- Que los directivos relevantes cuenten con planes de desarrollo acordes.
- Que las acciones emprendidas por los órganos de gobierno y el director general avalen que la empresa sobrevivirá a las demás generaciones
Si las respuestas son afirmativas, puede ser el caso que la empresa sin incluso advertirlo haya dado sus primeros pasos hacia un proceso de sucesión.
¿Cómo se realiza un plan de sucesión?
*Fuente: Acciones para una Sucesión Exitosa. Boletín Gobierno Corporativo (2010)
Antes de iniciar un proceso de sucesión, los accionistas se deberán responder a las siguientes preguntas:
- ¿Quién toma la decisión e iniciativa de llevarlo a cabo?
- ¿Cuándo es el momento adecuado para implantarlo?
- ¿Cuáles son los perfiles de los directivos relevantes actualmente y si son los que requiere la empresa para afrontar los retos futuros?
- ¿Cómo debe prepararse la empresa?
- ¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?
- ¿Qué preparación requiere el retirado?
- ¿Qué costes implica el proceso de sucesión?
Una vez que se de respuesta a las preguntas anteriores, es conveniente se formalice un plan que precise las acciones que contempla el proceso de sucesión con la finalidad de mantener un orden y medir tanto el progreso como el cumplimiento de todos los objetivos que se han planteado con motivo de la sucesión.
Proceso de sucesión: plan de acciones
El proceso de sucesión debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una sucesión exitosa, cuya única finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo. Cada empresa lo plantea según sus propios planes de sucesión y existen diferentes enfoques. A continuación vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultora Deloitte:
a. Definir los roles y responsabilidades en el proceso:
El consejo de administración juega un rol importante dentro del proceso de sucesión de los directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan deberá recaer preferiblemente en el departamento de recursos humanos.
b. Período de implementación del plan de sucesión
La implantación del plan de sucesión, debe adecuarse al contexto y necesidades relacionadas con los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de sucesión puede durar aproximadamente entre 5 y 10 años, aunque no es una regla.
c. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro líder para que la empresa alcance el éxito
Los responsables designados de diseñar el plan de sucesión deben cerciorarse de que los perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estén actualizados y alineados a la estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se encuentran contempladas y que éstas además sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa
d. Identificar a los potenciales sucesores
Un factor del éxito de la sucesión es el identificar a los futuros sucesores y así mismo desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.
La búsqueda de potenciales sucesores es una tarea difícil debido al proceso de evaluación de los candidatos para determinar cuál de ellos cumple con el perfil necesario para la empresa y así desempeñar sus funciones de manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un candidato dentro de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.
e. Llevar a cabo un análisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada posible sucesor
Una vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de selección. Lo más conveniente es que la elección sea imparcial y se fundamente en argumentos claros y precisos, para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros independientes, que agregan valor al proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales.
f. Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la empresa en el futuro
Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesión contribuye a la permanencia del negocio en el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas áreas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.
g. Elaboración de planes de compensación y prestaciones especiales para retirados
Es importante que la empresa esté preparada financieramente para sustentar el retiro de directores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidad de los retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que no se conviertan en gastos sustanciales e insostenibles.
h. Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la empresa
Manejar el retiro de algún directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando no se realiza un proceso paulatino que permita una transición apacible, es decir, que el retirado tenga la oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones propias hasta la cesión positiva sobre el control de la operación de la empresa.
Previo a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor ya se haya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un proceso de mentoría apoyado ya sea por algún miembro del consejo de administración, por algún consejero independiente o por algún asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar la visión y los objetivos a cumplir del negocio.
h. Llevar a cabo una evaluación de la empresa
Para el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el interés principal de su consejo de administración se enfoca al desempeño del negocio reflejado en su valor actual y futuro.
El hecho de contar con un adecuado proceso de sucesión, habla de una empresa preparada para continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de mercado.
j. Formalizar los documentos legales necesarios
En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen deberán ser documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que deben formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesión, trasmisión y compra y venta de acciones, paquetes de compensación, pago de pensiones, entre otros.
k. Desarrollar un plan de contingencia
Un plan B siempre es de suma importancia porque en él se contemplan los diferentes escenarios de aplicación a nuestro proceso de sucesión original o deseado.
Un ejemplo de esto se da cuando el directivo próximo a retirarse fallece, enferma, se incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes, empleados, proveedores, colaboradores, etcétera. También puede pasar que el candidato al que se le esta preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos empresariales.
¿Es lo mismo un plan de sucesión que un plan de carrera?
Aunque a veces se confunden, un plan de sucesión y un plan de carrera no son la misma cosa:
- Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos de exigencias mayores. Su desarrollo es largo, rígido y lineal.
- Un Plan de Sucesión, al contrario de un plan de carrera, no prevé el crecimiento o desarrollo profesional de los colaboradores basados en años y años de antigüedad en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos cursados. Los planes de sucesión parten principalmente del modelo de competencias desarrolladas en cada organización y que los distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos con respecto a las otras organizaciones; es decir un plan de sucesión es único a cada organización e intransferible.
Dicho modelo se acopla a los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquellas competencias en cada individuo que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.
Los planes de sucesión se utilizan en empresas cuya madurez organizacional les permiten dar el salto o atravesar el puente entre los llamados recursos humanos y la administración del talento; adiciónese a este último incluso “por competencias” (Carolina Salazar).
Puede señalarse que, sin lugar a dudas, ambas herramientas deben ser entendidas como dos practicas distintas que tienen una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, pero que se diferencian principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización; mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo, dónde y cuándo se obtuvo, siempre que pueda ser transformado, demostrado y mejorado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado traducido en productividad.
Por: Isabel Soria del Río
Tomado de: Inspiring Benefits
Comentarios
Publicar un comentario