lunes, 3 de julio de 2017

Habilidades que requiere un puesto gerencial



¿Qué es ser un buen directivo? Mientras unos resaltarán su visión de futuro, otros destacarán sus profundos conocimientos sobre el sector o su capacidad para guiar a los equipos. El liderazgo no se puede circunscribir a las habilidades técnicas, sino que está compuesto por un conjunto de destrezas vinculadas a la forma de relacionarse, al dominio de sus funciones y a su capacidad para hacer evolucionar la empresa.

Tres tipos de habilidades

Según desarrolló Robert Katz en su obra "Skills of an effective administrator", publicada en 1974, existen tres tipos de habilidades que todo gerente debe tener para convertirse en un buen líder: 

  • Habilidades técnicas. Se refieren a los conocimientos concretos sobre un área empresarial determinada, provenientes de la formación y experiencia previa, y la aplicación de dichas ideas en las funciones de management del directivo. Por ejemplo, el responsable financiero de la compañía tendrá que saber cómo elaborar un plan de contención de gasto o calcular el riesgo de una operación. 
  • Habilidades humanas. Son las capacidades relacionadas con la interacción personal del manager con el resto de personas con las que interactúa con base a su puesto laboral. Para que el gerente alcance la excelencia, además del ‘know how’, también debe saber relacionarse con los empleados a su cargo, sus superiores y resto de miembros de los grupos de interés. Volviendo al caso del director financiero de la empresa, este tendrá que saber coordinar y motivar a su equipo o establecer lazos con las entidades bancarias para mejorar las relaciones. 
  • Habilidades conceptuales. El tercer pilar del management está compuesto por las destrezas para entender la organización desde un punto de vista holístico, permitiendo al directivo analizar la situación, anticiparse a los problemas, buscar soluciones y aprovechar las oportunidades de negocio. 

¿Habilidades técnicas, conceptuales o humanas?

Como decíamos, la figura del Administrador debe reunir tanto las habilidades técnicas, como las humanas y conceptuales, aunque el peso de unas sobre otras varía en función de la posición jerárquica del mismo.

Así, como establece Katz, a medida que el profesional asciende en el organigrama empresarial, las habilidades técnicas pierden relevancia, mientras que la capacidad para crear vínculos personales aumenta. Del mismo modo, cuanta mayor sea la responsabilidad del líder, las habilidades conceptuales adquieren más importancia.

No obstante, serán las circunstancias concretas las que demanden la necesidad de que se den unas u otras habilidades en mayor o menor medida. Como describió el profesor canadiense Henry Mintzberg, los gerentes pueden actuar bajo tres roles directivos diferentes y, en función de cada uno, cogerán fuerza unas u otras capacidades: 

  • Cabeza visible. En este caso, el manager actúa en representación de la compañía y, por tanto, serán las habilidades humanas y conceptuales las que imperen. Por ejemplo, si el gerente está dando una charla sobre estrategia empresarial en una universidad, necesitará conectar emocionalmente con la audiencia, pero si se trata de una reunión con posibles inversores, el directivo tendrá que hacer gala de su visión de futuro y capacidad analítica. 
  • Líder. Otra posibilidad es que el gerente actúe como responsable de otros profesionales, a los que tiene que orientar y motivar, necesitando en mayor medida sus habilidades humanas. 
  • Enlace. ¿Y qué ocurre con las relaciones del manager con otros profesionales del mismo nivel jerárquico? Al ser interacciones, las destrezas emocionales deben estar presentes, pero también las conceptuales y técnicas en función del tema que se esté abordando. 

Por tanto, se trata de desarrollar un liderazgo situacional, en el que unas habilidades adquieran mayor relevancia respecto a otras en función de lo que demande la situación. Así, un profesional con excelentes conocimientos técnicos no podrá promocionar dentro de la empresa si es incapaz de prever los problemas o carece de capacidad resolutiva ante las crisis y, por mucha visión estratégica que tenga, nunca será un gran líder si no consigue mantener satisfecha y cohesionada a la plantilla.






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